旭電機化成株式会社

こんにちはアイデアを暮らしにスマイルキッズ案内人の原守男です。　

アメーバ経営の効果効能ですが　
時間当たり採算表を元に毎月各部門で一生懸命仕事をしていると　
いままで会社の試算表を見ていた経営者だけでなく　

各部門の責任者も自分の部署の経営数字が手に取るように分かってきて
不思議と小さな経営者が育ってくる環境が出来始めてくるのです。

当社で38年前にやり始めた頃を思い出しますと　
金型部門が社内ではハバを利かせてました。
金型を作るのは大変難しく技術もいるし　金型の価格が何十万円何百万円と凄い高額なので　
その部署で働いている職人も
鼻高々であるし　経営者も真っ先に金型部門の昇給をするという光景をに
直面したのを覚えております。

しかし　納期の前日にまだ金型が上がっていないのに定時で退社するという
非常識で横柄な職人がいてました。

そこで　アメーバ経営の時間当たり採算表をみんなに書き出してもらったら　

なんとなんとぶっちぎりの大赤字部門でした。

成形の技術は金型にあり　
金型部門があるから受注が取れている　
こういう言葉がよく耳に入ってきてました。

改善どころではないレベルなので　
この部門廃止したらどうなるかと考え始めるきっかけにたどり着いた次第でした。

高い工作機械も仕入れてるし　
営業サイドも金型部門を閉じたら受注できなるのは怖いし　
という話もあったのですが　このままにしておくわけにはいかないのも事実でした。

この後　翌日のブログに続きます。



軽着火ライター補助具ＡＦＬ－０８


段ボールストッカーＡＤＳ-001




ＳＭＩＬＥＫＩＤＳ

プラスチック加工問題解決工場

旭株式会社

庵心堂

生活便利雑貨店（楽天ショップ）

旭電機化成株式会社（主にスマイルキッズブランド）の紹介動画　
 　

 

こんにちはアイデアを暮らしにスマイルキッズ案内人の原守男です。　

今回は社内単価決めの考え方についてです。

社内をいくつかの部署に分けそれぞれに部署が採算の掲載をすることになりますので　
部所間の売り買いの単価を決めないといけません。
お客様からもらっている以上の単価は入れるわけにいかないので
受注単価の範囲内で　
それぞれの部署に適正に付加価値分散をしていかないといけません。

その時にハバを利かせている古い人や声の大きい人が多くの付加価値を独占したりすることは絶対ダメです。
適正に付加価値を振り分ける必要があります。

悪い例ですが　
昔　部門別独立採算制というのを僕が入社する前に行ったそうなんですが　
社内単価の値決めで　

単に仕入れている物に対して　他の部署に移管するだけで　
マージンを抜いていたらしく　
そこで　凄くもめて　喧嘩になったそうです。

例えば　段ボールをＡというグループが仕入れて　
Ｂに社内販売したら　
単に仕入れているだけなのに　100円の段ボールケースが120円になる
という具合です。

Ｂはそれやったら自分で仕入れるわと考えても量も少なくなるし　
版代も別途かかるし　

またＢが仕入れてＡに売るのも　そんなことするんやったら20％乗せるわとなると
社内原価がどんどん高くなり　

今度は営業の見積もりが高くなり　注文が取れなくなります。
だから
仕入れて何も手を加えない物は　マージンを取らないという事にしてます。
これが　部門別独立採算の基本事項です。

そんな当たり前そうな事なんですか？と思われるかもしれませんが　
それが出来ない管理者がとても多いのです。
ふかかちを正当に判断するという事が重要です。



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こんにちはアイデアを暮らしにスマイルキッズ案内人の原守男です。

アメーバ経営の計算式「時間当たり採算表」というのがあります。　
一般の簿記が複式簿記とすると
アメーバ経営の簿記は単式簿記になります。
各家庭での家計簿に近いものです。

一番上に　収入(売上）
その下に　経費(使った費用）
その下に　差額(収入―経費）　
その下に　働いた時間　
その下に　差額÷時間＝時間当たりの付加価値

という単純なものです。

これでは　赤字か黒字かわからんではないか？と思われます。

ここでポイントは給料を実際の経費に入れたいけど入れない　
給料は時間で代替していくというところです。

人の給料が明白になると多くても少なくてもただでは済まない事が多く発生してしまいますので　
ここは完全シークレットですね　

そこで考えたのが　時間当たり平均賃金になります
従業員の全部の人件費を働いた合計時間で割ると平均賃金が出ますので　
それが時間当たりのペイラインです。

つまり　
その部署の時間当たり採算数字が　
会社の平均時間たり賃金よりう回っていたら黒字の部署という事になります
下回っていたら　赤字の部署という事になります。

更に　
当社の場合は　経常利益がゼロの数字を時間当たりのペイラインに設定しておりまして　
その数字をクリアーする事が最低求められる時間当たり数字になります。
 

	Ａ部署
売上	1，000，000
総経費	600，000
差引金額	400，000	売上―総経費
総時間	100
時間当たり	4000	（売上―総経費）/100

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こんにちはアイデアを暮らしにスマイルキッズ案内人の原守男です。　

京セラの稲盛さんが考えたアメーバ経営を37年間実践してます。
はじめは　見よう見まねでやってましたが　なかなか工夫が必要な事が多く
戸惑いながら1年ぐらいかけて何とか形になりながら
アメーバ経営をスタートしました。

京セラのやり方道理でなく　中小企業向けにかなりアレンジしてやりだしました。

そもそもアメーバ経営がなぜ必要なのかがアメーバ経営の重要なところです。

会社があったとします。
赤字で困ってました。社長は一生懸命朝から晩まで働いて　
休日もお構いなしに働いてました。
当然家族のことまで考える余裕もなく　
3年連続赤字になれば　銀行に融資が打ち切られたら万事休す。
お金に追いかけられる毎日

なんで黒字にならないのか？　なんで黒字が少ないのか？　
従業員の人に経営感覚のある人がいてくれないか？　
と悩みながら経営して仕事している経営者が多いのではないでしょうか！

そこで　
まず　部署分けをするのが　アメーバ経営スタートの手順になります。

会社全体では　赤字とします。
ジャーどこがまずいのか？試算表では会社全体のまとめなので　
後は　感に頼って　この部門が赤字なんやと思い込んで仕事をしている可能性が高いのはないかと思われます。

そこで部署分けです。
仕事の種類や工程に部署を分けるのが一番手っ取り早いことになります。

当社であれば　
営業部門　
プラスチックの金型部門　
成形加工部門　
成形後の組み立て部門
成形品に加飾（シルク印刷や塗装）
これで行くと5つの部門が発生するわけです。

それぞれが採算を出していくと　

真ん中のラインが収支トントンラインとします。
このように　黒字部門と赤字部門とトントン部門のように出てきます。
そこで　
次の手順は　
黒字を更に伸ばす　
赤字を改善して黒字化する　
トントン部門を黒字化するという課題でみんな知恵を出して頑張っていくということが
明白になるという透明性が出てくるわけです。



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こんにちはアイデアを暮らしにスマイルキッズ案内人の原守男です。　

３Ｄプリンターの稼働増えて来てます。
３Ｄキャドを使える人が今６名在籍してます。
それぞれが開発や生産の治具をつくるのに３Ｄプリンターを頻繁に利用してくれてます。
いつみてもこの2台が稼働しているぐらい　動いてます。
材料はネットでキロ2000円程です。　



完璧にきれいな試作品にはならないですが　開発にはなくてはならないものですね　

はじめは小さいのを買ったのですが　
多きいのが出来ないという事で大きい目のを使いしました。

ＦＬＡＳＨＦＯＲＧＥという会社のです。

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